C. 


Le prérequis dans la démarche D'AUDIT suivi le l'approche pédagogique.

Que l’on vienne à soi (introspectif), ou que l’on aille vers quelqu’un ou quelque chose, la dualité est partout.

Ce modèle se vérifie dans l’entreprise.

Dans le système rationnel l’entreprise est celle d’un homme ou d’un groupe. Les syndicats défendent les salariés, le cadre est l’émissaire de la direction quand il n’est pas sa potiche, la solution suit le problème, la réunion entérine la décision et l’entreprise étudie ce qu’elle fait.

Dans le système kantien, l’entreprise est à ceux qui y travaillent. Les syndicats assurent le respect des salariés et de l’entreprise. Le cadre interface, s’inscrit dans une hiérarchie de compétence. La solution comme une maintenance prévisionnelle, précède le problème. La réunion prépare et anticipe la décision. L’entreprise réalise ce qu’elle a étudié.

Bien évidemment les séparations ne sont pas aussi distinctes mais il faut admettre que le monde se distingue soit par ses obligations de moyens soit par ses obligations de résultats.

Ainsi peut on entrevoir d’une part, le monde des rationalistes. Socrate 470-399, Platon 428-348, Saint Augustin 354-430, Saint Anselme 1033-1109, Descartes 1596-1650. Et de d’autre part, le monde des empiristes : Héraclite 540-480, Démocrite 460-370, Aristote 384-322, Saint Thomas d’Aquin 1228-1274, Hume b1711-1776, Kant 1724-1804. Aussi est-il souhaitable de constater que dans le discours de la méthode il est peut être bon de se défaire des préceptes d’évidence, de réductionniste (synonyme de parcellisation et de méthode), de causalité, et d’exhaustivité pour envisager une approche systémique dans un comportement finalisé et dans une relation globale. Nous sommes très proche de la méthode préconisé « l’intentionalité dans la volonté de synchronisme ».

L’introduction dans l’accueil de ce site ne dit pas autre chose.

L’audit dans son système expert, interfèrent établit la base des règles et la base des faits. Il cherche à se rapprocher de l’inconnu plus qu’à maîtriser le connu. Et plutôt que de fonctionner avec la probabilité et l’approche booléenne selon par exemple Pascal et Fermat, il choisit une logique floue dans la théorie des possibles selon Zadeh et Heisemberg.. Ainsi vous comprenez que toute la logique de ce site tourne soit sur « l’acceptance » de l’approche booléenne dans l’atteinte d’un résultat que l’on connaît, ou dans celle de la logique floue pour approcher un résultat que l’on ne connaît pas.

Pour approcher donc la valeur de la deuxième épreuve il faut relativiser la logique du cause à effet comme on peut le faire de la ligne droite Euclidienne dans un univers où E=MC². Et la gestion de cette dernière approche relativiste et macrocosmique comparée au microcosme de l’approche quantique.

Parce que on ne se baigne jamais dans la même eau de la rivière, on peut admettre que l’expérience réalisée à priori dans des conditions identiques ne produira par forcément le même effet. Tel est le comportement « finalité ». Il ne faut pas aller chercher plus loin l’origine de la théorie du chaos et de « l’effet papillon ».

La compréhension totale de la deuxième épreuve doit permettre de faire le parallèle entre les cerveaux reptilien, affectif et cérébral, et les finalités accordées.

Ainsi il est admis que pour le reptilien, c’est boire, manger, copuler, pour le centre de l’affectivité et la mémoire associée, c’est rechercher la pérennité à tous prix, heureux, malheureux, aimer. Et pour le cortex cérébral dit associatif, c’est donner du sens.

Mais en parlant de sens et de logique, analysons aussi l’art du discours.

Entre le discours direct : « Envoyer ce colis demain matin pas la poste » en allemand « Schicken dieses Gepäck Morgen früh bei der Post »  l’organisation de la phrase est identique. Mais dans la phrase « Le client veut que tu expédies le colis demain matin par la poste » en allemand «  Der Kunde will, du sollst dieses Gepäck Morgen früh bei der Post schicken » le verbe « schicken » rejeté à la fin oblige l’écoute.

Comprenez-vous combien il est difficile de passer la seconde épreuve ?

Compte tenu des différentes logiques abordées ici, comme Brice de Nice on peut dire que maintenant vous vous interrogez sur la réalité de la vague.

Sur ces pages Prof, cours, se trouve les références traditionnelles de l'analyse.

Par exemple, ce plan d'une intervention sur 60 heures est normalement  accompagnée d'une centaine de pages. Il peut être le "prélude"  à une procédure par exemple deCERTIFICATION ISO 14001 sur le management environnemental : pour bien comprendre le processus de certification et la démarche d'AFAQ AFNOR Certification. Dans ce cas beaucoup  plus que le comment l'iso 14001 il pose la question   pourquoi.

L' AUDIT ORGANISATIONNEL POUR UNE APPROCHE OPERATIONNELLE ET  STRATEGIQUE.   I

  1. Un but est un énoncé définissant de manière générale les intentions poursuivies soit par une institution, soit par une organisation, soit par un groupe, soit par un individu, à travers un programme ou une action déterminée. Les finalités sont de l'ordre du désir ou du voeu, les buts comportent déjà des éléments d'analyse, des besoins et des tâches.

  2. Un objectif général est un énoncé d'intention décrivant en termes de capacité de l'un des résultats escomptés.

  3. Un objectif spécifique ou opérationnel doit satisfaire quatre exigences opérationnelles :

Décrire de façon univoque le contenu de l'intention.

Décrire une activité de parcours identifiable,

Mentionner les conditions dans lesquelles le parcours se réalise,

Indiquer à quel niveau doit se situer l'activité terminale et quels critères serviront à évaluer le résultat.

Utilité de l'objectif, types et critères.

Il illustre et concrétise.

Il concentre et développe la motivation.

Il compare.

Il permet de procéder au diagnostic.

Il maintien ou améliore une situation.

Il quantifie et date.

Il qualifie, simplifie...

Il est pertinent, réaliste souple progressif personnalisé...

Il constate prend en compte, mesure, évalue, chiffre, prévoit, réalise contrôle corrige...

L'audit organisationnel opérationnel.

L'audit opérationnel Stratégique.

L'audit opérationnel intervient au niveau des fonction de l'entreprise.

L'audit stratégique appréhende l'entreprise comme un système.

L'audit opérationnel et l'audit stratégique sont indissociables.

Situer l'apport de l'audit opérationnel et stratégique.

Identifier les buts, les acteurs et prescripteurs.

Savoir identifier la nature réelle de la demande. Faire la part entre l'implicite et l'explicite.

Impliquer les personnes concernés dès le diagnostic.

Savoir diagnostiquer rapidement les finalités sous-jacentes de l'audit.

L'audit alibi, excuse.

L'audit médiateur.

L'audit " YA KA ", "Faucon".

L'audit  " exploratoire tout azimut ".

Connaître les qualités d'un auditeur.

Etre pleinement responsable.

D'autres formes d'audit en organisation.

Le schéma directeur.

L'audit du plan d'action d'organisation.

L'audit d'un projet d'organisation.

Evaluer les risques de rejet en fonction de trois finalités de l'audit.

CONNAISSANCES PREALABLES A TOUTES ACTIONS D'AUDIT.

La démarche d'audit.

Identifier, formaliser, détecter, préparer, analyser recueillir évaluer, proposer valider, établir.

Le Vocabulaire dans l'organisation du travail.

Opération, tache, activité, fonction, mission, unité administrative, structure, processus, procédure.

Les dysfonctionnements d'une organisation.

Symptômes :

Structure inadaptée,

Fonctions et missions mal définies.

L’ AUDIT ORGANISATIONNEL POUR UNE APPROCHE OPERATIONNELLE ET  STRATEGIQUE.  

 

Procédures défectueuses.

Taches peu utiles.

Système d'information et communications défectueuses.

Conséquences directes sur :

Structure/Mission. Inadaptation, vitesse, démotivation.

Tâches opérations. Productivité redondance ...

Composants/produits. Coût erreur, délais, charge mentale... 

Méthodes/procédures. Complexité, démotivation.

Aménagement/espace. Ergonomie, manutention délais.

Sur quoi porter son effort en organisation ?

Sur la clarté des objectifs pour obtenir un consensus.

Sur une adaptation de la structure pour mieux découper l'organisation.

Sur la qualité des liaisons pour pallier les problèmes de conflits,

Comment ? 

par des mécanismes de facilitation

Organisation du travail dans une unité par une méthode.

Une division des tâches ou mission,

Une définition des méthodes de travail,

Une réflexion dur l'ordonnancement de l'ensemble,

Une analyse de l'adéquation entre les compétences et les missions,

Une répartition des responsabilités entre les personnes.

Organisation du travail dans une unité par un mode d'organisation,

La parcellisation,

La rotation des tâches.

L'élargissement des tâches,

L'enrichissement des tâches, ( intègre en amont et aval)

L'équipe semi-autonome.

Les mécanismes de coordination en fonction de la croissance de l'entreprise.

L'ajustement mutuel.

La supervision directe.

La standardisation.

Le diagnostic et sa méthodologie.

Pourquoi le diagnostic ?

Pour éviter le gaspillage d'énergie,

Pour détecter suffisamment tôt les vrais problèmes,

Pour donner à sa direction les éléments plus objectif,

Pour fixer les modalités.

Effectuer un diagnostic c'est aussi repérer les enjeux positifs et négatifs.

Ce que les acteurs ont à gagner au maintien de la situation.

Ce que les acteurs ont à perdre au maintien de la situation.

Ce qu'ils auront à gagner dans le cadre d'une réorganisation.

Ce qu'ils auront à perdre.

Poser les bonnes questions.

Quels sont les objectifs, problèmes, conséquences, causes apparentes profondes...

Quelle est la situation donnée ?

A qui profite ce diagnostic, pour qui ? qui est inhibiteur ?

Les choix à priori sont ils validés ? invalidés ?

Identifier les problématiques en fonction des niveaux.

Les orientations politiques. Les crises de vocation, consensus sur les buts, évolution/transformation les valeurs, normes, statuts ...

Les structures, Confusion entre relations fonctionnelles et opérationnelles. Déséquilibre entre réseaux formels et informels.

Les procédures. Le vieillissement accéléré, l'adhésion.

Les processus, nature des contacts supérieurs, confiance/méfiance fréquents ou non, clarté du niveau d'exigence, mode de contrôle...

Plan du diagnostic

Orientation de l'étude ( choix à priori),

Lancement du diagnostic,

Observation, analyse,

Définir le problème, valider l'orientation de l'étude

Présenter des solutions à priori, chiffrer les coûts/gains

Etablir le rapport diagnostic, valider les conclusions.

Mener des interviews. Identifier et faire s'exprimer.

L'iceberg humain.

Le plan d'interview doit être écrit.

Le planning respecté,

Un interview ne dépasse pas 2 heures par agent.

Un interview est suivi d'un formalisation écrite.

Les interviews sont menés à l'aide de grille de diagnostic, questionnaires.

La réussite est dans la qualité de l'entretien.

Démarche linéaire descendante ou ascendante,

Démarche systémique interactive.

Axes d'investigation pour repérer les résistances au changement.

Eléments à recueillir :

Pour le repérage des enjeux,

Pour le repérage des ressources et règles du jeu,

Pour le repérage des acteurs pilotes.

Quelques attitudes durant l'entretien.

Schéma d'entretien pour une première approche.

Utilisation du QQOQCC pour l'analyse du rôle des acteurs d'un problème. c

Mettre en relief le fonctionnement de la structure par la répartition des rôles telle qu'elle est perçue par les agents... puis comparer ces structures réelles à la représentation officielle.

Les questions (ouvertes, fermées, qcm,) pour mener un entretien d'audit.

Guider,

Catalyser,

Stimuler.

Un exemple; le tableau relation client-Fournisseur.

Schéma général.

Les outils diagnostic.

Etablir un diagnostic du fonctionnement d'une unité de travail implique une étude sur : Aujourd'hui et demain.

Adéquation au poste.

Tableau de différenciation et d'intégration des tâches.

Evaluation de l'exercice de la fonction.

Clarification des contributions attendues.

Critères pour évaluer l'adaptation à la fonction.

Exemple de tableau des effectifs.

Suivi individuel de formation.

Connaissances nécessaires.

Exemple de tableau de répartition de délégation dans une agence de banque.

Exemple de tableau des compétences dans une agence de banque.

Motivation et implication.

Satisfaction des besoins.

Esprit d'équipe.

Grille permettant de mettre en évidence les dysfonctionnement d'un groupe de tâches.

Grille permettant de hiérarchiser les problèmes.

Grille d'analyse pour définir les priorités.

Gestion par objectif dans une unité de travail.

Déterminer des objectifs personnalisés.

Les objectifs individuels.

Feuille de plan d'action.

Diagnostic organisationnel.

Le diagnostic en terme de conséquence, de symptômes, de causes apparentes et profondes.

Les feuilles de diagnostic :

Feuille de mission, 

Feuille de tableau des fonctions, activités, tâches, compétences.

Situation de l'existant, exemple le processus d'inscription d'un message.

Grille innovation/créativité/adaptabilité.

Diagnostic interne: Buts et objectifs,

"                "       Normes et méthodes,

"                "       Fonctions et rôles,

"                "       Leadership,

"                "       Information et communication,

"                "       Climat cohésion,

Le plan de réorganisation et d'action.

Une approche systémique et la roue managériale.

Les différents types d'objectifs dans une unité.

Exemple d'indicateurs.

Les douze éléments de la réorganisation.

Pour réorganiser il faut : Simplifier, éliminer, regrouper, changer.

Premier exemple de matrice de découverte.

Deuxième exemple de matrice de découverte.

Check-list.

Scénario.

Arbre de pertinence.

Méthode des champs de force.

Méthode multicritères.

Clarification des contributions attendues.

Check-list exemple très limité : ( D'après Réussir l'audit qualité Henri Mitonneau 2 eme édition AFNOR

Mars 1989 246 pages Paris.) C'est une check-list très complète sur l'approche qualité.

Politique qualité défini dans ses objectifs ?

Politique qualité défini dans ses Engagements ?

Politique qualité écrite par la direction ?

Qui établit ces documents  ?

Font-ils l'objet d'une concertation ?

Qui les approuve ?

Y a-t-il une liste de diffusion ?

Ces documents existent-ils à des niveaux supérieurs à celui de l'usine, de la société, du groupe ?

Organisation.

Responsabilité et autorité.

Existe-t-il un organigramme présentant les fonctions ?

Les responsabilités, l'autorité et les relations sont-elles définies pour toutes les personnes ?

Qui initie des actions permettant de prévenir l'apparition de non conformité ?

Qui vérifient la mise en oeuvre des solutions ?

Qui identifie et enregistre tout problème de qualité ?

Qui initient, recommandent, ou fournissent des solutions par des circuits prévus ?

Qui maîtrise le traitement, la livraison ou l'installation d'un produit/service non conforme jusqu'à la correction de la déficience ?

Moyens et personnel pour les vérifications.

Les besoins internes en matière de vérification sont-ils identifiés ?

Pour effectuer les activités de vérification, a-t-on prévu les ressources nécessaires ?

Pour effectuer les activités nécessaires de vérification, a-t-on désigné des personnes formées ?

Les activités de vérification comprennent-elles le contrôle, les essais et la surveillance des procédés et/ou produits aux stades de la conception ?

De la production ?

De l'installation ?

Du soutien après la vente ?

Exemple d'un des 26 cours de plus d'une semaine. Niveau expert.

Prérequi : Etre capable d'expliquer et d'établir un échantillon  mathématique.

Sur la base  {( 1,96)² pq)}/ e²= n